Opvolging in de directie

 

ir. H.J.B.M. Abeln

drs. P.A. Lieberom

mw. drs. M.A. van de Steeg

1993

 

1 Inleiding

 

Opvolging in de top van een organisatie heeft gevolgen voor de opvolger maar ook voor de organisatie.

In de literatuur wordt over het algemeen veel aandacht besteed aan de problemen van de opvolger. In dit artikel beschrijven wij wat de organisatie, waarin opvolging plaatsvindt, kan doen om zich voor te bereiden op de telkens weer ingrijpende wisseling van de wacht.

Dit artikel is een vervolg op "Een nieuwe topman, een nieuw geluid" van H.J.B.M. Abeln.

 

In deze bijdrage schetsen wij de invulling van een vacature op directieniveau, toepasbaar in verschillende "soorten" organisaties. Het familiebedrijf, het overheidsbedrijf, de grotere (internationale) bedrijven (BV's/NV's) maar ook not-for-profit instellingen als ziekenhuizen, stichtingen, coŲperaties e.d.

 

In dit artikel hanteren wij verschillende functiebenamingen als directeur, lid Raad van Bestuur (RvB), bestuurslid, bestuurder.

 

In de navolgende paragrafen beschrijven wij de volgtijdelijke weg die een organisatie zou moeten bewandelen om problemen te voorkomen bij het ontstaan van een vacature in de top van een organisatie en het plannen van de gevolgen daarna.

 

Tijdig beginnen en anticiperen op het ontstaan van een vacature vormt de basis voor een goed verloop van de wervings- en selectieprocedure.

 

Wij gaan in op de wervings- en selectieprocedure zelf. Maar ook na de benoeming zijn nog veel zaken te regelen die betrekking hebben op de wisseling van de wacht.

 

Wij sluiten dit artikel af met een beschrijving van de tien belangrijkste voorwaarden voor een succesvolle wisseling van de wacht.

 

Waar wij in dit artikel spreken over "hij", "zijn", "hem", "directeur" e.d. kan vanzelfsprekend ook de vrouwelijke vorm worden gelezen.

2. Tijdig aanpakken

 

De opvolging van een bestuurder is een thema dat vroegtijdig en eigenlijk continu in de organisatie aan de orde dient te zijn. Immers niet alleen de leeftijd van een directeur is een reden om opvolgingsmaatregelen te treffen. Ook een (plotseling) vertrek van een directeur wegens promotie naar elders kan een lastige vacature doen ontstaan.

"Tijdig aanpakken" is dan ook ons voornaamste advies.

 

Een aantal personen en groeperingen spelen een belangrijke rol bij het vervullen van de vacature. De vervulling zal volgens bepaalde stappen moeten geschieden. In dit hoofdstuk geven wij tevens een voorbeeld van interne en externe "search" naar geschikte kandidaten.

 

Betrokkenen bij de vacature

 

Bij de vacaturevervulling voor een directeur zijn verschillende organisatieleden en belanghebbenden formeel en informeel betrokken. Wij bespreken hierna de belangrijkste.

Ten eerste is er de Raad van Commissarissen of Raad van Toezicht. Dit orgaan zal de uiteindelijke nieuwe directeur benoemen.

Dan zijn er andere directeuren, directieleden, leden Raad van

Bestuur. Bij de toekomstige samenwerking zijn dit belangrijke sleutelfunctionarissen.

De Ondernemingsraad heeft een belangrijke functie in het benoemingsproces. De Wet op de Ondernemingsraden, artikel 30 geeft de Ondernemingsraad adviesrecht bij benoeming en ontslag van bestuurders.

Andere personen of instellingen met informele zeggenschap zoals belangrijke aandeelhouders, de familie in de familievennootschap, een medische staf in een ziekenhuis, het tweede niveau spelen afhankelijk van de specifieke situatie vaak ook een rol. Soms kunnen zelfs de media of de politiek (indirect) invloed uitoefenen op de vacature. Dit laatste is met name het geval bij publieke vennootschappen, coŲperatieve verenigingen of maatschappelijke instellingen.

En tenslotte zal men vaak gebruik maken van adviseurs. Op het gebied van werving, selectie en ontslag van directeuren en de daarmee gepaard gaande vraagstukken rond werkwijze en topstructuur van de organisatie, blijken externe adviseurs in de praktijk vaak zeer zinvolle bijdragen te leveren.

 

Voor de belangrijkste actoren geldt een bepaalde taakverdeling. Die beschrijven wij hierna in chronologische volgorde van het ontstaan van de vacature.

Het tijdstip waarop een vacature ontstaat, is meestal niet duidelijk aan te geven. Het moment van de formele aankondiging van vertrek is te laat om het proces in goede banen te leiden. Veelal ontstaat een "gevoel" van een te verwachten vacature in een vroegtijdig stadium bij collega's in de directie of bij de Raad van Commissarissen. Dat kunnen positieve gronden zijn: deze man/of vrouw groeit harder dan de organisatie uitdaging kan bieden, de betrokkene is toe aan een nieuwe uitdaging (in een andere discipline), of is elders in het concern hard nodig (vanwege bepaalde ervaring/vaardigheden).

 

Helaas is er ook vaak een negatieve aanleiding voor een toekomstige wisseling van de wacht: wij hebben de verkeerde man aangesteld, de motivatie is er uit, er zijn regelmatig conflicten.

 

De verwachtingen worden op een bepaald moment omgezet in voornemens tot maatregelen. De betrokkene kondigt zelf aan op afzienbare termijn te vertrekken, er is ruimte voor directie-uitbreiding, de portefeuilleverdeling zal worden gewijzigd, de structuur van de onderneming of instelling wordt gewijzigd (door fusie of expansie), etc.

 

In dit stadium komt de Ondernemingsraad in beeld. Artikel 30 van de WOR luidt (samengevat) als volgt:

 

"De Ondernemingsraad wordt door de Ondernemer in de gelegenheid gesteld advies uit te brengen over elk door hem voorgenomen besluit tot benoeming of ontslag van een bestuurder van de onderneming. Het advies moet op een zodanig tijdstip zijn aangevraagd, dat het van wezenlijke invloed kan zijn op het te nemen besluit.

De Ondernemer stelt de Ondernemingsraad in kennis van de beweegredenen van het besluit en verstrekt voorts in het geval van een benoeming gegevens waaruit de Ondernemingsraad een oordeel kan vormen over de betrokkene, in verband met diens toekomstige functie in de onderneming."

 

Deze tekst spreekt voor zich. Dat wat men de ondernemingsraad wil vertellen moet men eerst zelf goed hebben overwogen. Zowel de directie als de Raad van Commissarissen.

Procedures

Om een te verwachten vacature te gaan vervullen zal men een formele procedure moeten volgen en die in stappen gaan uitvoeren wanneer de vacature concrete vorm aanneemt.

Indien een directie een zogenaamd bestuursreglement is overeengekomen zullen daarin afspraken zijn opgenomen in geval van bestuurlijkevacatures. Deze afspraken betreffen de communicatie naar buiten, de opzegtermijn, de sollicitatieprocedure en soms een aantal specifieke eisen die gesteld moeten worden aan te benoemen directieleden.

 

De organisatie kent meestal een bepaalde manier van werven en selecteren. Deze kan zijn opgenomen in een formele sollicitatieprocedure (een voorbeeld geven wij in het volgende hoofdstuk) maar kan ook bestaan uit een reeks van informele gewoonten die gerespecteerd moeten worden. Bijvoorbeeld dat men altijd eerst intern zoekt naar een geschikte kandidaat en interne kandidaten voorrang geeft, al of niet een vertegenwoordiger van de Ondernemingsraad of de Staf in de selectiecommissie opneemt, gesprekken voert met een groot aantal kandidaten of juist met een zeer select gezelschap, zorgt voor de noodzakelijke geheimhouding binnen de branche, etc.

 

Wij pleiten voor het tijdig intern vastleggen van een bestuursreglement en een sollicitatieprocedure. Als dit reglement nog ontworpen moeten worden tijdens een dringende vacature is men te laat. Een bestuursreglement en een sollicitatieprocedure zijn aan veranderingen onderhevig. In geval van gebruik moet men vooraf nagaan of de bepalingen nog actueel zijn.

 

We hanteren de navolgende procedurele checklist.

 

-                     zorg dat de afvaardiging van de Raad van Commissarissen een zware rol in de procedure vervult. De Raad van Commissarissen is verantwoordelijk voor de uiteindelijke benoeming

-                     zorg voor een goede interne en externe motivering van de gekozen aanpak

-                     zorg voor voldoende gegevens over (anonieme) kandidaten. Niet alleen over leeftijd, opleiding en ervaring maar ook over zijn visie over de invulling van de functie

-                     overleg tijdig met de Ondernemingsraad

-                     denk aan een schriftelijke vastlegging van de sollicitatieprocedure.

 

Interne en externe search

Voordat men met de formele wervings- en selectieprocedure begint zijn er tal van momenten waarop men invloed kan uitoefenen op een al dan niet succesvolle opvolging.

 

Intern kan men actief met Management Development bezig zijn. De "high potentials" worden periodiek geobserveerd en de plannen worden gemuteerd. Er is sprake van een behoorlijk doorstroombeleid.

 

Er is continue aandacht voor functieprofielen (taken en verwachtingen aan functiehouders en hun onderlinge relaties) tot en met directieniveau. Bij een vacature ligt een versie van een profiel "op de plank". Datzelfde geldt voor de verschillende beoordelingstechnieken: functioneringsgesprekken, prestatiebeoordeling, potentieelprognose. Ook de onderscheiden criteria en normen zijn in de betreffende organisatie redelijk ingeburgerd.

 

Extern heeft men een goed beeld van de arbeidsmarkt. Zowel binnen als buiten de branche (in de verschillende netwerken) heeft men een redelijk actueel beeld van "geschikte" opvolgers. En men weet of deze ook op een voor de organisatie passende wijze beschikbaar zijn of komen (wil de kandidaat, past hij in de organisatie, etc).

3. Werving en selectie

 

Na de informele search zal bij een concrete vacature de "formele" wervings- en selectieprocedure in gang worden gezet. Wij bespreken hierbij de werving en de selectie apart.

Werving

De werving kan niet beginnen zonder dat uitvoerig is nagedacht en gesproken over het profiel van de aan te stellen bestuurder. Dit profiel bestaat uit de voor de functie benodigde kennis, ervaring en vaardigheden en eigenschappen.

 

In een goed omschreven profiel komen de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van bestuursleden aan de orde. Daarnaast worden de eisen per bestuurslid gespecificeerd.

Een voorbeeld van zo'n profiel in een bestuursomgeving geven wij hierna.

 

Taken en verantwoordelijkheden

Taken en verantwoordelijkheden van het bestuur zijn:

-††††††††† het houden van toezicht op de uitvoering van de werkzaamheden binnen de organisatie

-††††††††† het sturend optreden ten aanzien van de beleidsbepaling

-††††††††† het goedkeuren van de jaarlijks geconsolideerde begroting

-††††††††† het goedkeuren van de meerjarenbegroting

-††††††††† het onderhouden en stimuleren van interne en externe contacten

-††††††††† actief "meedenken" over produkt en produktbeleid.

 

Bevoegdheden

Bevoegdheden van het bestuur zijn:

-††††††††† het (extern) optreden als gedelegeerd bestuurslid

-††††††††† het goedkeuren van:

††††††††††† .†††††††††† strategisch plan

††††††††††† .†††††††††† meerjarenplan

††††††††††† .†††††††††† jaarlijkse budget

††††††††††† .†††††††††† investeringen

††††††††††† .†††††††††† benoeming van medewerkers

††††††††††† .†††††††††† jaarrekening

-††††††††† het sanctioneren van de benoeming van de accountant.

 

Alle besluiten met een strategische component - dit naar het oordeel van het bestuur - behoren tot de competentie van het bestuur.

Eisen aan bestuur en bestuursleden

Het bestuur bestaat uit een x aantal leden.

 

Aan de "gewone" bestuursleden worden de volgende eisen gesteld:

-††††††††† ervaren strategisch planner of bestuurder

-††††††††† vertegenwoordiger uit het bedrijfsleven (representatie branche, regio, achtergrond)

-††††††††† deskundige op het gebied van ... processen/produkten

-††††††††† (onbesproken) directeur (bewezen ondernemerschap)

-††††††††† met kennis van en belangstelling voor innovatie

-††††††††† integer

-††††††††† met belangstelling voor zowel mensen als zaken

-††††††††† bereid tot inzet.

 

Behoudens het stellen van algemene criteria kan de behoefte leven aan een omschrijving van specifieke deskundigheden zoals op het gebied van financiŽn en organisatie. Ook een juridische achtergrond van een van de bestuursleden kan wenselijk zijn.

 

Aan de voorzitter van het bestuur worden meestal aanvullende eisen gesteld:

-††††††††† bestuurlijke "zwaargewicht"

-††††††††† voor een periode van minimaal drie jaar beschikbaar

-††††††††† met veel kennis van en belangstelling voor innovatie

-††††††††† ruimschoots bestuurlijk deskundig

-††††††††† gedoseerd besluitvaardig

-††††††††† gezaghebbend, gereputeerd als bestuurder

-††††††††† teambuilder, synergiezoeker

-††††††††† initiŽrend

-††††††††† met het vermogen tot beoordelen van menselijke capaciteiten en talent

-††††††††† met souplesse

-††††††††† in de leeftijd tussen 50 en 60 jaar.

 

Met een duidelijk profiel voor ogen kan men vervolgens nagaan of de kandidaat binnen de organisatie beschikbaar is. Pas wanneer gebleken is dat de organisatie geen geschikte kandidaat kan bieden treedt men naar buiten. Afhankelijk van de soort functie staan meerdere wervingsbronnen ter beschikking. Adverteren (in een zorgvuldig geselecteerd medium), werven via een extern bureau (bij voorkeur gespecialiseerd in deze functie) of zoeken in de eigen relatiekring zijn de meest gevolgde trajecten.

Wij zetten van de verschillende wervingsbronnen enige algemene voor- en nadelen kort een rij.

 

Intern zoeken-†††††††† voordeel: kandidaat kent organisatie, kandidaat en omgeving worden gemotiveerd, uitgedaagd-†††††††† nadeel: bij niet doorgaan demotivatie, geen nieuw bloed.Adverteren-††††††††††† voordeel: groot bereik, corporate advertising, lage kosten-††† nadeel: geen geschikt niveau voor topfuncties, soms teveel kandidatuur onder de maat, het is moeilijk om de juiste bladen te kiezen.Headhunting/executive search-voordeel: professioneel-†††† nadeel: communicatie niet altijd volgens verwachting, bij sommige categorieŽn geen respons, te sterke voorselectie.Zoeken in relatiekring-††† voordeel: direct-††††† nadeel: te positief beeld van relaties, bij niet doorgaan slechte naam, vertrouwelijkheid moeilijk te garanderen.

 

 

Selectie

De selectie van een nieuwe bestuurder blijkt in de praktijk een moeizame aangelegenheid. Wij geven hier een aantal aanbevelingen voor een succesvolle selectieprocedure.

De succesvolle selectieprocedure kent een aantal stappen.

 

Voorselectie reacties

Afhankelijk van het aantal kandidaten zal men een voorselectie moeten uitvoeren. Men kan rangschikken op leeftijd, woonplaats, opleiding, ervaring en mogelijk al genoemde eigenschappen. Daarbij moet erop gelet worden dat overkwalificatie even slecht is als onderkwalificatie.

De wijze waarop de schriftelijke reacties zijn opgesteld, zoals bijvoorbeeld onvolledig, slordig, zegt maar in zeer beperkte mate iets over de kwaliteit van de kandidaat. De potentiŽle kandidaten hebben niet allemaal even- veel ervaring met solliciteren en presenteren.

Aparte aandacht verdienen de reacties buiten de procedure om zoals bijvoorbeeld informele telefoontjes of op het eerste gezicht vreemde brieven. Deze moet men niet bij voorbaat afwijzen; ook hierbij kunnen zich bij nader inzien geschikte kandidaten bevinden.

De voorselectie wordt over het algemeen in "Petit Comitť" gedaan. Vertrouwen van de overige bij de procedure betrokkenen in de groep is hier op zijn plaats, omdat anders de kans gelopen wordt dat bijvoorbeeld de werkkring van de sollicitant via omwegen van de sollicitatie hoort. "Afschrijvingen" van kandidaten worden meestal zo spoedig mogelijk gedaan (men geeft hierbij meestal de gelegenheid tot telefonische motivatie). Kandidaten die niet direct uitgenodigd worden (uiteindelijk niet veel meer dan 15) ontvangen een ontvangstbevestiging (bij ondersteuning door een extern bureau doet dit bureau dat voor u).

Solliciteren is een wederzijds proces. Niet alle kandidaten zijn uiteindelijk bereid voor uw organisatie te werken. Houdt hiermee altijd rekening.

 

OriŽnterend gesprek

Op basis van een kort memo van de voorselecteur(s) wordt een aantal kandidaten uitgenodigd voor een oriŽnterend gesprek. Dit aantal mag niet te groot zijn. Drie ŗ vier is meestal voldoende en concentreert de aandacht in de verdere procedure. De overige serieuze kandidaten blijven "in de wacht".

Het oriŽnterend gesprek wordt gevoerd met maximaal twee van de bij de selectie betrokkenen. Het gesprek is vaak half open en bestaat uit verschillende onderdelen:

-††††††††† ontvangst en inleiding

-††††††††† vragen gericht op kennis, ervaring, eigenschappen, visie, eventueel aangevuld met een aantal casussen (stel dat ...)

-††††††††† (geselecteerde) vragen van de kandidaat

-††††††††† afsluiting.

Een oriŽnterend gesprek duurt meestal een uur, soms langer. Het verdient aanbeveling de kandidaat van te voren schriftelijk materiaal te sturen zoals een bedrijfsbrochure, het profiel van de gewenste bestuurder, etc.

De na het gesprek afgewezen kandidaten worden bij voorkeur gemotiveerd afgeschreven. Het is steeds vaker gebruikelijk dat een telefoongesprek voorafgaat aan deze schriftelijke motivatie.

 

Selectiegesprek

De uiteindelijke selectie vindt plaats tijdens een tweede bezoek van de kandidaat aan de organisatie (een eerste gesprek kan desnoods op neutrale bodem plaatsvinden: in goede restaurants wordt veel over nieuwe "jobs" gepraat).

Dit tweede persoonlijke contact bestaat meestal uit meerdere gesprekken. Er zijn veelal verschillende "selecteurs" bij betrokken. Toch betreffen de gesprekken niet alleen selectie. De kandidaat moet ook een gevoel van een mogelijk nieuw "thuis" krijgen. Een gesprek houdt het midden tussen vriendelijkheid, informeel van gedachten wisselen en toch ook doorvragen (wat is nu uw echte kennis, uw echte ervaring, bent u in de praktijk ook innoverend, vertel eens wat over recente gebeurtenissen, etc). In het gesprek komen vanzelfsprekend de toekomstverwachtingen van de kandidaat uitgebreid aan de orde. Probeer niet te veel met het label strategisch of geheim te bedekken. In casussen met vergelijkbare situaties kunt u een kandidaat veel van de sfeer en de problemen laten proeven. Als een kandidaat in een sollicitatiegesprek te weinig over het bedrijf en de specifieke omstandigheden in de functie hoort, zal hij gemakkelijker afhaken.

Ook deze "ronde" wordt passend afgesloten met een (telefonische en) schriftelijke terugkoppeling aan de kandidaat.

Tijd is een belangrijke factor in keuzeprocessen. Wees u ervan bewust dat u en de kandidaat verschillende perspectieven hebben. Bespreek dit open.

Afronding

Als u het in contouren eens lijkt te worden over arbeidsvoorwaarden (ook daaraan zal nog veel inhoudelijke en ceremoniŽle tijd moeten worden besteed) is de afronding van de selectieprocedure in zicht. Veelal wordt als afronding gekozen voor een psychologisch onderzoek bij een erkend instituut. De waarde van de testresultaten hangt in sterke mate af van de detaillering van het profiel dat u hebt neergelegd. Resultaten uit psychologische onderzoeken zijn niet algemeen geldend. De psycholoog zal zich altijd moeten afvragen: past deze kandidaat in de betreffende functie in de betreffende organisatie, cultuur en markt. Het testrapport mag niet teveel verrassingen opleveren: het geeft u indirect vaak een beeld van de kwaliteit van de selectieprocedure.

 

Ook de medische keuring hoort nog steeds bij de selectieprocedure. Voor een pensioenregeling en arbeidsongeschiktsverzekering is deze niet altijd meer nodig (risico's worden in extra premie vertaald). Met het oog op toekomstige beschikbaarheid is een goede keuring echter altijd aan te bevelen.

 

Als de vier stappen zijn doorlopen is de benoeming met bijbehorende aanvaarding door middel van de handtekening nabij. Voor de nieuwe directeur dient een uitvoerig contract te worden opgesteld. De afspraken daarin moeten tijdig worden nagekomen (verzekeringen afsluiten, passende polisinformatie, auto, visitekaartjes, etc).

 

Belangrijke onderdelen van het contract zijn:-functie-omschrijving, taakgebied, salaris en (zo mogelijk) perspectief, bijzondere beloning (tantiŤmes e.d.)-††††† soort (arbeids-)overeenkomst, datum van ingang-††††† auto(kosten)regeling-†††††††† representatiekostenvergoeding-††††††††††† pensioen-/VUT-regelingen-†††††††† ziektekostenverzekering-aanvullende invaliditeitsverzekering-†††† vakantiedagen-††††††††††† geheimhouding-†††††† concurrentiebeding-†††††††††† opzegtermijn.

4. Na de benoeming

 

Een zorgvuldig gekozen directeur zal uitvoerig worden geÔntroduceerd. Hij moet zich meestal snel in de organisatie inwerken. Hij zal voor goede relaties met het management zorgen en de taken voortvarend ter hand nemen.

Toch kan er na de benoeming iets mis gaan. Harvard-onderzoeker Gabarro heeft aangetoond dat een succesvolle overname van de leiding afhangt van een aantal factoren, namelijk: ervaring in de bedrijfstak, een duidelijk inzicht in wat er van de nieuwe directeur wordt verwacht, steun van Commissarissen en collega's. In de praktijk blijkt het proces van inwerken twee tot twee en een half jaar te duren. Deze periode kent verschillende deelfasen: oriŽntatie, verdieping, hervorming, consolidatie en uitwerking. De eerste drie zullen wij hierna bespreken.

 

OriŽntatie

De oriŽntatiefase duurt drie tot vier maanden. Deze fase bepaalt niet alleen de toon maar ook het verloop van de verdere inwerkperiode. De oriŽntatie kenmerkt zich door intensieve actie en kennisvergaring. De directeur probeert uit te vinden wat zijn taken zijn en waar in de organisatie de problemen liggen. Daarnaast probeert hij in te schatten wat de specifieke eisen van de onderneming zijn.

 

Het verleggen van prioriteiten naar de kortere termijn komt veelvuldig voor maar is een riskante bezigheid. Ook besluitvorming in deze fase is vaak niet effectief.

De "begeleider" van de nieuwe directeur zal met deze "mechanismen" rekening moeten houden.

 

Verdieping

In de tweede fase van de inwerkperiode vindt verdieping plaats. Verdieping is een zekere windstilte tussen twee fasen en duurt circa een half jaar. De nieuwe directeur probeert een beter inzicht in de situatie te krijgen. Zaken die tot dan toe werden verhuld of overschaduwd door grotere problemen komen nu aan het licht. In deze fase gaat de directeur zich ook afvragen of de functies onder hem wel door de juiste mensen worden bekleed. Dit leidt gelukkig meestal niet tot radicale veranderingen. Wel krijgt de nieuwe directeur een beter inzicht in de elementaire verhoudingen binnen de organisatie, tussen de medewerkers onderling, en in de relatie met de buitenwereld.

In deze fase is een goed mentorschap, door bijvoorbeeld een commissaris van de onderneming, over de nieuwe directeur essentieel. In gesprekken met hem zal moeten worden nagegaan of het beeld dat de directeur van de organisatie heeft en de veranderingen daarin, succesvolle componenten voor het vervolg van de inwerk-periode in zich bergen.

Na verloop van deze tweede fase is de nieuwe directeur bijna een jaar in dienst. Dit is een goed tijdstip voor een formele evaluatie.

 

Hervorming

In de derde fase (ongeveer een jaar na de aanstelling en indiensttreding van de nieuwe directeur) doet zich een tweede, en meestal de grootste, concentratie van actie voor. De directeur richt zijn aandacht nu op hervorming van ťťn of meer aspecten van de organisatie, met als doel de ideeŽn die in de verdiepingsfase vormen aannamen ten uitvoer te brengen.

Een risico hierbij is "over eating". De gewenste veranderingen kunnen niet altijd in de geplande tijd worden gerealiseerd. Zeker niet als er mensen en met name sleutelfunctionarissen bij betrokken zijn.

 

Belangrijke factoren

In de genoemde fasen bij het overnemen van de leiding zijn de volgende factoren van belang gebleken.

 

Kennis en ervaring

In de praktijk blijken kennis en ervaring een zeer belangrijke factor voor succesvol leiderschap te zijn. Als er "gaten" in de kennis van de nieuwe directeur zijn, moet zoveel mogelijk energie worden gemobiliseerd om deze zo snel mogelijk te dichten.

 

Managementstijl

De manier waarop een directeur leiding geeft verschilt in de praktijk sterk: hoe hij plant, op welk niveau hij bespreking voert, of hij formeel of informeel optreedt, etc. Zijn wijze van leidinggeven (managementstijl) dient in grote mate overeen te komen met wat de organisatie wenst.

Wel of geen reorganisatie

Indien in de organisatie waar de benoeming heeft plaatsgevonden een reorganisatie plaatsvindt (en bij welke organisatie komt dat niet periodiek voor) moet men extra oppassen. Verschillende belangen en tijdsplanningen lopen dan door elkaar heen. Vaak krijgt de nieuwe directeur onvoldoende informatie en/of gelegenheid de kluwen te ontwarren.

 

Relatie met de medewerkers

De meest opvallende en meest belangrijke factor is de relatie die de nieuwe directeur in het eerste jaar met zijn directe medewerkers weet op te bouwen. Het verwachtingspatroon over en weer blijkt daarbij van cruciaal belang te zijn.

Vanzelfsprekend is het belangrijk potentiŽle of sluimerende conflicten na de benoeming zo snel mogelijk uit de wereld te helpen.

 

In onderstaande tabel hebben wij de belangrijkste rationele en irrationele factoren die bij het inwerken een rol spelen samengevat.

 

fase†††† rationele factoren††† irrationele factoren

oriŽntatie†††††† afspreken taak en bevoegdheden - gewoonten voorganger†††††† - cultuur (uiterlijk, aan-††††††††† spreekvormen)

verdieping†††† verkennen grenzen taak en bevoegdheden††††††† - erkenning doorinformele organisatie

hervorming†† bijstellen taak en bevoegdheden†† - acceptatie door††† informele organisatie

 

Checklist opvolging in de directie

 

Tot slot geven wij u een lijst van de twaalf belangrijkste aandachtspunten bij het opvolgingsvraagstuk.

 

1.†††††††† Begin vroegtijdig om ook bij een onverwachte vacatures adequaat te kunnen handelen.

 

2.†††††††† Het opstellen van een formeel bestuursreglement en een sollicitatieprocedure kan veel houvast bieden bij het vervullen van een (onverwacht ontstane) vacature.

 

3.†††††††† Het maken van een keuze of de vacature intern of extern vervuld moet worden van wezenlijk belang voor een effectief verloop van de opvolgingsprocedure.

 

4.†††††††† Het maken van de keuze of al dan niet externe begeleiding benodigd is bij het wervings- en selectieproces.

 

5.†††††††† Het kiezen van de vorm van de wervingsprocedure. Keuzemogelijkheden zijn bijvoorbeeld adverteren, head hunting, "informele zoektocht".

 

6.†††††††† Voor de aan te stellen bestuurder moet een uitstekend profiel worden gemaakt, waarin de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de functie en de specifieke eisen gesteld aan de bestuurder precies worden beschreven.

 

7.†††††††† Naast u heeft ook de "sollicitant" de keuze de functie al dan niet te aanvaarden. Met deze keuze dient rekening te worden gehouden.

 

8.†††††††† Het voorbereiden van het selectiegesprek is essentieel voor het succesvol verloop van de procedure. Dit wordt vaak vergeten.

 

9.†††††††† Na de benoeming houdt de wisseling van de wacht niet op. Een kwalitatief goede begeleiding is een belangrijke bijdrage aan het uiteindelijk succesvol vervullen van de vacature.

 

10.††††† Toekomstige veranderingen in de functie van de bestuurder zoals bijvoorbeeld de komst van een adjunct directeur in plaats van een directeur, dienen vroegtijdig meegenomen te worden in de procedure.

11.†††††† De nieuwe directeur heeft meestal een loopbaanperspectief voor ogen. Hiermede dient rekening te worden gehouden en zo mogelijk open over te worden gecommuniceerd.

 

12.†††††† Last but not least: schenk ruime aandacht aan de beslispunten in de procedure. Ook de interne communicatie ("hoever staat het nu met de kandidaten") vereist de nodige aandacht.

Literatuurlijst

 

H.J.B.M. Abeln, Een nieuwe topman een nieuw geluid ..... 1991

Commissie ontwikkeling bedrijven SER, Opvolging in familiebedrijven. 's-Gravenhage 1990

John J. Gabarro, Wanneer een nieuwe manager de leiding overneemt. Harvard Holland Review nr 11 1987

J.A. van Hamel. A.P. van Lidth de Jeude, Opvolging in het familiebedrijf. NCD 1988

M.F.R. Kets de Vries, De problematiek van de directeursopvolging. Harvard Holland Review nr 15 1988

H.J. Wissing, J.A. van Hamel, A.J.H. de Rooy, Directie-opvolging in strategisch perspectief. Deventer 1989