drs. J.W. Koolen-Hagoort

drs. P.A. Lieberom

 

1993

 

Voorwoord

 

Belonen heeft altijd centraal gestaan in het (personeels-)management. Het belang van het middel wordt soms overschat maar nog vaak onderschat. Goed belonen is niet alleen een kwestie van veel geld geven. Het gaat niet alleen om de knikkers. Ook een perspectief is van belang. Strategisch beloningsbeleid is omgaan met veranderingen. Veranderingen binnen en buiten de organisatie.

Ook het invoeren van nieuwe beloningssystemen vereist de nodige aandacht. Over deze complexe vraagstukken gaat dit artikel.

 

De auteurs zijn in dienst van Twijnstra Gudde te Amersfoort als adviseurs bij de adviesgroep Human Talent.

 

1 Inleiding

 

In de afgelopen decennia is er in ons land veel veranderd op het gebied van de arbeidsvoorwaarden.

 

In de jaren 60 was een arbeidsovereenkomst veelal slechts één A4-tje, een CAO niet meer dan 40-50 pagina's. Nu zien we ook in organisaties met 50-100 medewerkers al documenten die drie tot vijf maal zo omvangrijk zijn. Ook de invloed van de overheid op met name de uitkomsten van het arbeidsvoorwaardenbeleid (het netto "loon") blijft nog steeds groeien: de termen Oort 1, 2 en 3, of 49 cent per kilometer, stelselherziening ziektekostenverzekering (plan Simons) en de brede herwaardering (pensioen) doen vele managers schrikken. En dan al die jaarlijkse veranderingen. En al die vragen van medewerkers. En soms ontevredenheid.

 

De werkzaamheden van de manager bij het ontwikkelen, beheren en evalueren van het beloningssysteem zijn dan ook niet gering. Niet alleen het ontwikkelen van vaak technische en complexe beloningssystemen is vaak al een lastige opgave, ook het toepassen van zelf opgestelde regelingen of wettelijke maatregelen is in de afgelopen decennia een lastige klus geworden.

Wat het extra moeilijk maakt, is dat eenmaal vastgestelde regelingen voortdurend bijgesteld moeten worden; dit als gevolg van nieuwe wetten, maar ook naar aanleiding van veranderende wensen van ondernemer én werknemer.

 

Uit de praktijk blijkt dat de meeste systemen die binnen ondernemingen functioneren geen langere "levensduur" kennen dan 5-8 jaar. Zelfs wetten houden het geen beroepsleven meer uit: de eerste aanpassingen komen na een paar jaar en na 20-25 jaar is de noodzaak tot een grondiger herziening.

Uit dit alles kunnen we concluderen dat arbeidsvoorwaarden- en beloningssystemen zodanig moeten worden ingericht dat zij veranderbaar, flexibel zijn. Niet alleen qua techniek (modulaire opbouw) maar ook qua besluitvorming (onderhandelen).  

 

In dit artikel zullen we laten zien hoe een ondernemer op een praktische manier om kan gaan met flexibel belonen en zullen we de lezer meer inzicht geven in beloningsvraagstukken. In onze praktijk worden wij dagelijks geconfronteerd met de eis van een flexibel systeem. Flexibiliteit is wel haast een modewoord in de jaren 80 geworden. Toch is in met name flexibiliteit in arbeidsvoorwaardensystemen voor werkgever en werknemer noodzaak. De daarvoor benodigde systemen voor de werkgever en de mogelijkheden voor de werknemer worden in dit artikel nader belicht.

 

Dit artikel is als volgt ingedeeld.

In hoofdstuk 2 zullen wij beloning in een historisch perspectief plaatsen. We richten ons op Nederlandse arbeidsverhoudingen, alhoewel in de laatste jaren juist op het punt van arbeidsvoorwaarden Europa 1992 steeds meer van zich doet spreken (Europese sociale zekerheid, gelijk behandeling, arbeidsomstandigheden, etc).

 

In hoofdstuk 3 geven wij onze visie op belonen. Met name de kansrijke systemen voor de verdere jaren negentig krijgen hierbij de aandacht.

 

Wij gaan in hoofdstuk 4 in op de relatie tussen flexibel belonen en beoordelen. Goed en adequaat belonen gaan immers alleen met een goede personeelsbeoordeling.    

 

Het (slot)hoofdstuk 5 gaat over de invoering van flexibele beloningssystemen. Met daarbij met name aandacht voor omgevingsfactoren, communicatie en rolopvattingen.

 

Voor de lezer die meer wil weten van beloning is een literatuurlijst met praktische werken op het gebied van arbeidsvoorwaarden toegevoegd.

 

2 Belonen in een historisch perspectief

 

Voordat wij in hoofdstuk 3 ingaan op de huidige stand van zaken in "beloningsland" zullen wij in dit hoofdstuk kort de historische achtergrond van de huidige situatie bespreken. Immers, belonen in een organisatie is meer dan alleen naar je eigen normen over belonen kijken; de medewerkers in het bedrijf komen van de arbeidsmarkt, van andere bedrijven en brengen verwachtingen mee. Deze verwachtingen zijn veelal gebaseerd op zaken die in Nederland in de afgelopen driekwart eeuw tot stand zijn gekomen.

 

Taylor en de five dollar day

Frederic Winslow Taylor wordt over het algemeen gezien als de grondlegger van het scientific management. Deze managementtechniek met een sterke functiescheiding voor planning, uitvoering en controle werd voor het eerst toegepast rond de eeuwwisseling in de Amerikaanse fabrieken en werkplaatsen en was erg succesvol.

 

In de jaren twintig adviseerde Taylor de Ford-fabrieken het dagloon voor de arbeiders van de ene op de andere dag van 2 naar 5 dollar te brengen met daarbij een reeks aanvullende maatregelen (zoals de invoering van pensioenverzekeringen en het afschaffen van gedwongen winkelnering voor de arbeiders). Hiermee was een van de eerste vormen van een arbeidsvoorwaardenpakket geboren. In de periode daarvoor werd er nog vaak ad hoc over arbeidsvoorwaarden onderhandeld (door de vakbonden) terwijl nu een pakket werd aangeboden. Zaken als sociale verzekering waren daarbij inbegrepen.

 

Onderdeel van het scientific management was ook arbeiders te laten meedelen in de produktiestijging. Hiermee is het fenomeen prestatiebeloning in de wereld gekomen dat later ook wel eens (terecht) een "jaagsysteem" werd genoemd.

 

Wet CAO

Nadat in Nederland aan het begin van deze eeuw de verschillende (primitieve) sociale wetten tot stand waren gekomen (met name de ziekte- en invaliditeitswetten (resp 1913 en 1901) en de Arbeidswet (1919) nam tussen de wereldoorlogen in de rol van de overheid op de arbeidsverhoudingen verder toe. Dit leidde in 1927 tot een Wet op de collectieve arbeidsovereenkomsten (Wet CAO).  

De arbeidsvoorwaarden zijn te verdelen in individuele en collectieve voorwaarden. Het collectieve deel wordt op ondernemings- of bedrijfstakniveau overeengekomen via Collectieve Arbeidsovereenkomsten en op "parlementair" niveau via Sociale Verzekerings Wetten. Solidariteit was een belangrijk aspect bij het tot stand komen van regelingen.

De bijzondere positie van de "witte boorden" heeft lange tijd remmend gewerkt op de ontwikkeling van emancipatoire arbeidsvoorwaarden doordat de werkgever bij kantoormensen minder collectiviteit tegenkwam.

 

Met de Wet CAO kwam de erkenning van vakbonden als onderhandelingspartner tot stand. Het leidde ook een periode van bedrijfsrust in. Immers, de discussies rond arbeidsvoorwaarden werden volgens een bepaalde procedure geregeld. We kunnen dan ook stellen dat met de Wet CAO voor de meeste arbeiders in Nederland een basispakket van arbeidsvoorwaarden (loon, verzekering en pensioen) geregeld kan worden.

 

Ontwikkelingen vanaf de jaren 50

Ook na de Tweede Wereldoorlog bleven in Nederland nog lange tijd aparte regelingen voor arbeiders in de fabriek en "beambten" op kantoor bestaan (in andere Europese landen bestaat dit onderscheid nog steeds). In de jaren zeventig vindt langzamerhand de integratie plaats.

Na de oorlog wordt ook het stelsel van sociale zekerheid "afgebouwd": de AOW/AWW (van Drees, 1956) en de WAO (1966) treden in werking, er worden veel verbeteringen in Ziekenfondswet en Werkloosheidswetten doorgevoerd en in het midden van de jaren 80 vindt de modernisering van de Veiligheidswet plaats: de Arbeidsomstandighedenwet.

 

In de jaren 50 wordt de medezeggenschap geregeld (eerste Wet op de Ondernemingsraad, 1950). In 1971 wordt deze Wet "verstevigd", waardoor de OR een belangrijke "partner" bij arbeidsvoorwaardenoverleg wordt.

In de jaren 60 wordt de 40-uren werkweek ingevoerd en wordt de basisvakantie vrijwel overal uitgebreid tot meer dan 20 dagen per jaar.

Bij de economische recessies aan het eind van de jaren 70 en begin jaren 80 tenslotte ontstaan de begrippen VUT (vrijwillig vervroegd uittreden) en ATV/ADV (arbeidstijd-/arbeidsduurverkorting).

Het vorenstaand overziend kan men concluderen dat overheid en vakbeweging een belangrijke invloed op de ontwikkeling van arbeidsvoorwaarden hebben gehad.

 

Individualisering en flexiblisering

De laatste jaren zien we het belang toenmenen van het individualiseren en flexibiliseren van arbeidsvoorwaarden. We zullen deze begrippen hierna kort toelichten.

 

Individualisering van arbeidsvoorwaarden houdt in dat men arbeidsvoorwaarden beter toesnijdt op de omstandigheden en voorkeuren van het individu c.q. groepjes mensen. Dit houdt niet in dat collectieve afspraken überhaupt niet meer mogelijk zijn, maar dat ze aan een herziening toe zijn.

Individualisering is minder vergaand dan een zogenaamd cafetariasysteem (waarbij de medewerker zelf zijn arbeidsvoorwaardenpakket kan samenstellen, zie hoofdstuk 3) en vraagt een grote betrokkenheid van de werknemer (collectief of individueel).

 

Flexibilisering van arbeidsvoorwaarden richt zich vooral op koppelen van de arbeidsvoorwaarden aan de bedrijfsresultaten en bevat elementen als:

-          winstdeling (al dan niet direct na verrichten van bijzondere prestatie)

-          minimum arbeidsvoorwaardenpakket met verbeteringen als de bedrijfsresultaten dit toelaten (bijv. -eenmalige- pensioenverbetering bij grotere bedrijfswinst, tantièmes)

-          de regel dat bepaalde personeelscategorieën in meer of mindere mate delen in het wel en wee van het bedrijf (provisies, managementbonus, etc).

 

In de jaren 90 zal sterk met deze individualiserings- en flexibiliseringstendensen sterk rekening moeten worden gehouden.

 

 

3. Belonen en flexibel belonen

 

In dit omvangrijke hoofdstuk zullen de belangrijkste onderdelen van het hedendaagse beloningssysteem de revue passeren.

 

Wij gaan daarbij uit van het begrip Total compensation.

 

Total compensation

Total compensation is een meer en meer bekend begrip dat staat voor de verzameling van al die elementen (geld, goederen, diensten, opleiding, ontwikkeling, perspectief en andere voordelen), die een organisatie overdraagt aan haar medewerker in ruil voor zijn/haar inzet.

Total compensation omvat onder meer de volgende elementen:

 

-          directe financiële compensatie

            . basissalaris

            . speciale beloningen

 

-          andere directe compensatie

            . beloningen op lange termijn

            . aandelen plannen

 

-          uitkeringen in geval van pensioen/vut, overlijden, arbeidsonge-

            schiktheid e.d.

 

-          emolumenten en secundaire arbeidsvoorwaarden als auto,representatie, telefoon

 

-          opleiding

            . intern/extern

            . training on the job

 

-          ontplooiing en perspectief

            . werkzaamheden

            . functies binnen en buiten de organisatie

            . groei.

 

De omvang en de inhoud van Total compensation zijn natuurlijk aan een aantal beperkingen onderhevig:

 

-          alle elementen betaalbaar moeten blijven (flexibel) en moeten passen in een up to date sociaal beleid.

-          pensioenregelingen op oudere leeftijd kosten relatief meer geld,

            in een dergelijke verzekering zit een zekere solidariteits-

            gedachte

-          alle vakantiedagen "inruilen" voor geld is niet gezond

-          "leren" kost inspanning, een uitdaging mag dus niet ontbreken.

 

Het vaststellen van het Total compensation pakket dient zorgvuldig te gebeuren. Uitgangspunten voor de het goed ten uitvoer brengen van total compensation zijn:

           

-          er dienen beredeneerde verschillen te zijn tussen categorieën personeel

-          de regelingen moeten:

            . stimulerend en motiverend werken

            .           moeten zekerheid bieden voor de individuele medewerker

            .           op de "arbeidsmarkt" concurrerend zijn en blijven

            .           individueel en flexibel, maar ook solidair zijn

            .           maatschappelijk verantwoord en aanvaardbaar

-          het is zaak medewerkers met voldoende groeimogelijkheden (potentieel) te "binden"

-          er dient sprake te zijn van een goede (bedrijfseconomische) kosten/baten verhouding

-          het systeem dient mogelijkheden te bieden tot het compenseren van de onaangename kanten van de arbeid

-          de onderscheiden onderdelen moeten gekenmerkt worden door kwaliteit.

 

De elementen van Total compensation

Toenemende (wensen van) individualisering en de complexiteit van het totale arbeidsvoorwaardenpakket maken een simpel teruggrijpen naar arbeidsvoorwaardenonderzoeken binnen of buiten de organisatie niet mogelijk.

 

Daarom hebben wij bij Twijnstra Gudde een model opgesteld waarin het totale pakket vanuit de visie van de werkgever(kosten) en werknemer(opbrengsten) wordt beschreven en waarbij met behulp van een spread-sheet eenvoudig calculaties per medewerker kunnen worden gemaakt. In het onderstaande overzicht geven wij de elementen van het model van Total compensation op het gebied van arbeidsvoorwaarden zoals deze in een willekeurige organisatie zouden kunnen worden onderscheiden.

 

1.         maand-/periodesalaris

2.         vakantietoeslag

3.         (vaste) 13e maand/gratificatie

4.         werkgeversdeel sociale verzekering

5.         pensioenpremies (werkgevers-/werknemersdeel)

6.         VUT regeling

7.         ziektekostenverzekering (werkgevers-/werknemersdeel)

8.         Ziektewet

9.         boven-WAO verzekering  

10.      ongevallen-/diverse verzekeringen

11.       winstdelingsspaarregeling

12.       spaarloonregeling   

13.       winstdeling

14.       autokosten(vergoedingen) (-/- evt. werknemersbijdrage bij lease-auto)

15.       reiskostenvergoeding woon werk

16.       representatiekostenvergoeding/vaste onkostenvergoeding/telefoonkostenvergoeding (-/- evt. eigen bijdrage werknemer)

17.       verhuiskosten-/herinrichtingsvergoedingen

18.       reserveringen voor een evt. sociaal plan

19.       PC-privé/gereedschappen/kantoorbehoeften/kortingen op bedrijfsprodukten/autotelefoon e.d.

20.      reserveringen/"waarde" studie/seminars

21.       lidmaatschappen/tijdschriften

22.      feestdagenvergoeding/(gratis) lunch/dranken

23.      attenties

24.      bedrijfsgezondheidszorg

25.      diverse festiviteiten

26.      tantièmes/gratificaties/diverse bruto uitkeringen/provisies

27.       overwerkvergoeding/onregelmatigheidstoeslagen      

28.      bijzonder verlof

29.      reistijdvergoeding

30.      vakantie-/ATV-dagen

31.       part time mogelijkheden/onbetaald verlof mogelijkheden

32.      OR-faciliteiten                                            

33.      vergoedingen (herhaling) militaire dienst                                             

34.      overigen.

 

Veel van bovenstaande items zal men ook in een CAO-boekje aantreffen. Bij een bedrijfseigen regeling zal men deze items allemaal aan een onderzoek moeten onderwerpen. Het lijkt veel werk en het is een complexe materie, maar alleen hiermee kan een voor werkgever en werknemer optimale keuze worden gemaakt.

In het Total compensation model kan men de kosten op organisatie-/afdelings-/medewerkersniveau in kaart brengen.

 

Nadere uitwerking elementen

Om de keuze(s) te verhelderen die gemaakt moeten worden bij het vaststellen van het gewenste arbeidsvoorwaardenpakket geven wij in deze paragraaf waar nodig een toelichting van de hiervoor opgesomde elementen (de item nummers van de elementen staan tussen haakjes vermeld).

 

Verzekering

Werkgeversdeel sociale verzekering (4)

Naast de overhevelingstoeslag (waarin onder meer opgenomen de vroegere premies AOW/AWW) betaalt de werkgever delen van  de premies Ziektewet, arbeidsongeschiktheid, werkloosheidwetten en ziekenfonds. Deze premies worden jaarlijks door de verschillende fondsen vastgesteld. Indicatie 1992: 14,5% van het bruto jaarloon met een maximum van circa f 10.000,-.

 

Pensioenpremies (5)

De werknemer geniet een (soms premievrije) maatschappelijk gezien goede ouderdoms-, weduwen- en wezenpensioenregeling als er sprake is van : 1,75% ouderdomspensioen per dienstjaar, 70-80% weduwen- en wezenvoorziening en ter beperking van een pensioenbreuk het levensjarenbeginsel of indexering.

Een eigen bijdrage van de medewerker is gebruikelijk evenals andere pensioengrondslagen. De regeling kost de werkgever snel circa 9% van het bruto jaarloon (en stijgt bij gelijkblijvend pensioen en leeftijdsopbouw van het bestand met circa 4% per jaar).

 

VUT-regeling (6)

Sedert het midden van de jaren 70 is er in veel branches de mogelijkheid tot -partieel- vrijwillig vervroegd uittreden vanaf circa 60 jaar tegen 70% van het jaarsalaris. Een reservering voor VUT in eigen beheer kost de werkgever jaarlijks afhankelijk van het personeelsbestand tenminste 2% van het bruto jaarloon. Pessimistische calculaties laten het percentage binnen 10 jaar oplopen tot boven 5.

Naast de discussies binnen het bedrijfsleven over VUT staat de regeling maatschappelijk ook onder druk, zeker op lange termijn (demografische studies).

 

Ziektekostenverzekering (7)

Medewerkers onder de ziekenfondsgrens (1992: f 54.400,-) betalen ziekenfondspremie waarvan de werkgever een deel betaalt.

Medewerkers boven de ziekenfondsgrens zijn veelal collectief verzekerd voor ziektekosten. De regeling betreft meestal 50% bijdrage van de werkgever. Doordat er over enkele jaren sprake zal zijn van een volksverzekering tegen ziektekosten (plan Dekker/Simons) is thans een eventueel ingrijpend sleutelen aan de regeling niet zinvol.

 

Ziektewet (8)

Bij ziekte wordt door de werkgever tot 100% van het salaris c.a. aangevuld. Bij het huidige verzuimpatroon kost dit -los van extra kosten voor tijdelijke vervanging of gederfde omzet- behoorlijk veel. Om de voorziening op het huidige peil te kunnen handhaven zijn maatregelen nodig.

Mede in het kader van de wet arbeid gehandicapte werknemers (WAGW) en de arbeidsomstandighedenwet (ARBO) zijn bij dit element in de nabije toekomst extra kosten te verwachten. Ook het eventueel inleveren van vakantiedagen zal niet geheel voor rekening van de medewerker komen.

 

Boven-WAO/Arbeidsongeschiktheidsverzekering (AOV) (9)

Bij langdurige of blijvende arbeidsongeschiktheid verzekert de wettelijke regeling (WAO) inkomstenderving tot een jaarsalaris van

f 71.544,- (1992). Voor het jaarsalaris erboven is vaak een aparte verzekering afgesloten. De premie bedraagt vaak 8-9% (!) van het verzekerd bedrag en wordt meestal door de werkgever betaald.

 

Ongevallen/diverse verzekeringen (10)            

Medewerkers zijn vaak 24 uur per dag verzekerd tegen de gevolgen van een ongeval. Maximaal wordt vaak een jaarsalaris uitgekeerd bij blijvende volledige invaliditeit. De premie is gemiddeld gering (enkele tientjes) per jaar en wordt vaak door de werkgever betaald (de uitkering is dan ook belast).

 

Winstdeling

Winstdelingsspaarregeling (11)

Na de -mislukte- Vermogens Aanwas Deling (Wet VAD) in de jaren 70 zijn uit de Verenigde Staten aandelenplannen en stock optie plannen "overgewaaid". In steeds meer goed draaiende ondernemingen zien we aandelenplannen voor werknemers tot stand komen. Met name de onbelaste koerswinst en de grotere (verwachte) betrokkenheid van de medewerkers zijn belangrijke punten om deze "arbeidsvoorwaarde" te overwegen.

Men kan ook directe winstdeling overwegen. Door de werknemers via bepaalde formules (plannen) mee te laten delen in de winst kan de motivatie en produktie worden verhoogd. Een winstdelingsregeling is evenwel niet eenvoudig te ontwerpen; dit is specialistenwerk.

 

Als de werkgever voldoende winst maakt is het fiscaal aantrekkelijk jaarlijks f 750,- over te maken op een winstdelingsspaarrekening van de werknemer. Om het geld belastingvrij te kunnen innen moet het tenminste 5 tot 7 jaar op de rekening blijven staan (er zijn ook nog enkele andere mogelijkheden).

 

Spaarloon (12)

Ook fiscaal aantrekkelijk is om per jaar circa f 1.400,- (2% van de maximale sociale verzekeringsgrondslag) aan spaarloon naar een 5 tot 7 jaar geblokkeerde spaarloonrekening van de werknemer over te maken.

 

Tantièmes/gratificaties/diverse bruto uitkeringen (26)

Afhankelijk van verschillende factoren kan aan het eind van het boekjaar een som geld onder de medewerkers worden verdeeld. Gronden: inzet en of tijd, resultaat (bijv. PR/omzet), functie (als hogere schaal niet mogelijk is) enz.

 

Kostenvergoedingen

Kostenvergoedingen binnen beloningssystemen zijn decennia voor zowel werkgever als werknemer (fiscaal) zeer aantrekkelijk geweest. In de Bouw-CAO in de jaren 60 bestond de helft van het inkomen van de bouwvakker uit toeslagen en kostenvergoedingen.

Door de fiscus is kritisch naar alle kostenvergoedingen gekeken en dit heeft er toe geleid dat over heel veel vergoedingen thans belasting moet worden betaald (bijv. alle kilometervergoedingen boven 49 cent). Dit maakt het ontwikkelen van nieuwe kostenvergoedingen niet meer interessant. In de praktijk wordt echter toch te weinig gekeken naar dit aspect. Met name op het gebied van reizen en zogenaamde incentives is best nog wel wat mogelijk. Praat eens met uw (fiscaal) adviseur over de mogelijkheden in uw specifieke organisatie.

 

Autokosten (14)

Er zijn uitgebreide autokostenregelingen: de ANWB-autokostenregeling (inclusief bedrijfseigene aanpassingen), lease-autoregelingen, etc. Wij verwijzen hierbij naar (gedetailleerde) publikaties op dit gebied. De autokostenregelingen zijn een jaarlijks terugkerend punt van discussie. Vaak worden "studieclubjes" binnen of buiten de organisatie opgericht om de meest gunstige regeling voor de werkgever en de medewerkers te maken. Nu de medewerker kan kiezen uit zoveel mogelijkheden (eigen auto/lease auto, merk, soort brandstof, openbaar vervoer, overblijven in plaats van reizen, efficint/niet efficiënt reizen) kan het kostenpatroon (maar ook de opbrengst voor de medewerker) sterk individueel verschillen.

 

Representatiekostenvergoeding/vaste onkostenvergoeding/telefoonkostenvergoeding (16)

Voor veel medewerkers is er een vaste periodieke vergoeding mogelijk. Vanzelfsprekend zit hier ook een privé-element in.

 

Studiekosten/seminars/buitenlandse congressen (20)

Dit element dient apart te worden behandeld in een opleidingenaudit. In het model hanteren wij 3% (is landelijk gemiddelde) van het jaarloon als - bijdrage in - de out of pocket kosten van opleidingen.

NB: De benodigde werkdagen voor het volgen van opleidingen worden meestal niet in het model gebracht omdat deze reeds in het jaarloon zijn opgenomen.               

 

Overige kosten

PC-privé/gereedschappen/kantoorbehoeften/kortingen op bedrijfsprodukten/autotelefoon e.d. (19)

De kosten van deze elementen hebben een zakelijk en een privékarakter. De scheiding is niet duidelijk (als vroeger bij de telefoon). Wij nemen in het model een bedrag op afhankelijk van de organisatie, het gebruik, etc -bijdrage in- aanschaf, onderhoud en afschrijving van deze middelen.

 

Feestdagenvergoeding/lunch/dranken (22)

Bij veel bedrijven wordt al jaren een verrekening gehanteerd waarbij de feestdagenvergoedingen (bijv. 5 x f 110,-) worden gebruikt om gratis -uitgebreide- lunches en koffie, thee, dranken e.d. te verstrekken.

 

Attenties (23)

Dit zijn de kosten i.v.m. jubilea, huwelijk, ziekte, uitdiensttreding etc. Formeel en informeel wordt doorgaans veel aandacht aan deze "evenementen" besteed. Een reservering van gemiddeld f 200,- per medewerker per jaar is zeker reëel.

 

Bedrijfsgezondheidszorg (24)                                          

Aansluiting bij een regionale dienst voor bedrijfsgezondheidszorg is naar onze mening zinvol. Kosten van aansluiting zijn circa

f 150,- per medewerker per jaar. Daarnaast zijn er overige kleine kosten (verbandkamer, eventuele aanpassingen werkplek e.d.).

 

Diverse festiviteiten (25)                                     

Voorbeelden: jaarlijks feest, sportdag, afdelingsuitje, sportclub,

St. Nicolaas, feest bij bijzondere resultaten.

 

Bijzonder verlof (28)

Bij huwelijk, overlijden, tandartsbezoek, feestdagen etc. De omvang van het gebruik van deze voorziening en de waardering ervan is niet eenvoudig te achterhalen.

 

Part time mogelijkheden/onbetaald verlof (31)                                   

De arbeidsvoorwaarden van part timers worden grotendeels vastgesteld naar evenredigheid. Toch kosten parttimers beduidend meer (zie model: halveer salaris en andere elementen nemen minder af). Sommigen zijn van mening dat part timers relatief meer produceren en dat daarmee de balans weer in evenwicht is.

Het voordeel voor de medewerker is duidelijk, het "nadeel" voor de werkgever zal in de bedrijfseigene situatie moeten worden onderzocht. In een vrouwvriendelijk personeelsmanagement staan dit soort issues centraal.

 

OR-faciliteiten (32)                                   

Door de uitbreiding van de bevoegdheden van de Ondernemingsraad in de laatste decennia is de hoeveelheid tijd nodig voor de OR flink toegenomen. De benodigde tijd is niet alleen privé-tijd. Aan de andere kant de activiteiten in de werkgever-tijd bevorderen ook de individuele ontplooiing.

 

Door middel van deze nog lang niet uitputtende lijst van elementen hebben wij geprobeerd (met een model) de inhoud en de randvoorwaarden van het arbeidsvoorwaarden pakket te schetsen. Over tienden van procenten is te discussiëren, over de echte grote lijnen ook. Wij hebben geprobeerd een werkbaar midden te vinden.

 

Het cafetariasysteem

Een cafetariasysteem is een moderne aanvulling op het arbeidsvoorwaardenpakket. Het oorspronkelijke idee achter het cafetariasysteem is afkomstig uit de Verenigde Staten. Toenemende welvaart en grote problemen om tegemoet te komen aan carrièrewensen van werknemers zetten de werkgevers onder druk. De opbouw van het traditionele beloningspakket bevatte geen mogelijkheden om aan de wensen van de werknemers tegemoet te komen. Deze onmogelijkheid resulteerde in het idee voor een cafetariasysteem.

 

Het cafetariasysteem is een systeem waarbij enige arbeidsvoorwaarden uitwisselbaar worden gemaakt. Hierdoor wordt de medewerker in staat gesteld om (tot op zekere hoogte) de beloning een persoonlijke invulling te geven. Het is een beloningssysteem waarbij het niet gaat om de hoogte van de beloning maar om de manier waarop de werknemer een gedeelte van de beloning kan ontvangen.

 

Het cafetariasysteem is (nog) slechts op zeer beperkte schaal in gebruik. Het systeem wordt vooral in de Verenigde Staten toegepast. Ook in Duitsland en Nederland wordt het toegepast bij een enkele organisatie (DOW, Mars, Akzo en sinds kort Centraal Beheer). Een evaluatie in deze organisaties van de ervaringen met het systeem gaf aan dat circa 90% van de medewerkers zeer tevreden is over de mogelijkheden.

 

De mogelijkheden van het cafetariasysteem kunnen als volgt worden omschreven:

-          Eens per jaar kan er een keuze gemaakt worden. Er wordt een percentage van het salaris vastgesteld, hierbij kan ook gedacht worden aan de prijscompensatie, waarvoor naar eigen inzicht en voorkeur andere arbeidsvoorwaarden gekocht kunnen worden.

-          De medewerker kan ook besluiten tot het verkopen van arbeidsvoorwaarden, hetgeen een inkomensvermeerdering met zich mee zal brengen.

 

Ter verduidelijking enige voorbeelden van keuzemogelijkheden:

-          vakantiedagen inleveren voor een hoger salaris

-          mindere kwaliteit van het pensioen voor een hoger salaris

-          meer vakantiedagen en minder salaris

-          minder vakantiedagen en een beter pensioen

 

Het cafetariasysteem gaat er niet vanuit dat het huidige arbeidsvoorwaardensysteem niet zou voldoen, maar stelt dat er ruimte moet zijn voor persoonlijke invullingen.

 

4. Flexibel belonen en overige personeelsinstrumenten

 

Flexibel belonen kan worden beschouwd als een van de personeelsmanagementinstrumenten die bijdragen aan het sturen van het arbeidsgedrag binnen een bestaande organisatie in de richting van de organisatiedoelstellingen.

 

In dit hoofdstuk zullen we heel in het kort een model toelichten, dat de samenhang tussen de verschillende personeelsinstrumenten laat zien. Aangezien het beloningsbeleid in directe relatie staat tot met name beoordelen en de functiestructuur, zullen we deze instrumenten vervolgens nader bespreken.

 

Flexibel belonen en strategisch Human Talent Management

"Flexibel" belonen is het resultaat van de veranderende inzichten over de gewenste accenten in het moderne personeelsbeleid.  In de jaren negentig wordt de inzet van mensen steeds sterker gericht op het behalen van de resultaten van de onderneming.

 

Bij "Strategisch Human Talent Management" worden de verschillende systemen niet meer geïsoleerd van elkaar, maar worden op elkaar afgestemd, flexibel en in samenhang toegepast, zodat zij de sturingsmogelijkheden volgens de doelstellingen van de onderneming versterken. Onderstaand model geeft inzicht in de wijze waarop de verschillende systemen bij Strategisch HTM samenhangen.

 

De consequenties van de hierboven geschetste ontwikkelingen, het Strategisch HTM in de jaren negentig, zullen hieronder per onderdeel kort worden toegelicht.

 

Strategische doelstellingen

Het personeelsbeleid is niet enkel een afgeleide van de ondernemingsdoelstellingen. Integendeel, de strategie komt tot stand in wisselwerking met de HTM-strategie. Ook voor het Strategisch HTM worden heldere doelstellingen en gewenste resultaten geformuleerd, die regelmatig moeten worden aangepast aan de ontwikkelingen.

 

Personeelsplanning

Personeelsplanning wordt een belangrijk instrument, dat helder inzicht moet geven in de aard en omvang van het in de toekomst benodigde personeel. Tevens wordt dit een instrument om strategische beslissingen te onderbouwen.

 

Personeelsinformatie

Het gebruik van de personeelsinformatiesystemen verschuift van 'beheren' naar 'beheersen'. Het personeelsinformatiesysteem biedt actuele, gedetailleerde informatie over de toestand van het personeel. Op basis van deze feiten kan de inzet van personeelsinstrumenten worden afgewogen en de resultaten geëvalueerd.

 

Functiestructuur

De meest effectieve organisatiestructuur vloeit direct voort uit de strategische doelstellingen. Huidige structuren worden gekenmerkt door een 'verplatting' van de organisatie en het leggen van verantwoordelijkheden lager in de organisatie. Dit heeft consequenties voor de elementen van de functiestructuur: organisatie-opbouw, de groepering van functies en hun onderlinge rangorde.

 

Beoordelen

Beoordelen maakt een kwalitatieve toetsing tussen beschikbaarheid van en (toekomstige) behoefte aan (human) talent mogelijk. Op basis van de uitkomst van deze toetsing is het mogelijk te bepalen op welke wijze de 'mobiliteitsinstrumenten' moeten worden ingezet. In feite betekent dit dat beoordelen als stuurmiddel voor het management beschikbaar komt om gericht de mobiliteitsinstrumenten in te zetten.

 

Mobiliteitsinstrumenten

Onder mobiliteitsinstrumenten verstaan wij onder meer: belonen, werving en selectie, opleidingen, management development, outplacement. Voor al deze instrumenten geldt: een verhoogde gerichtheid op enerzijds de aard van de onderneming en anderzijds de aard van het individu.

 

Belonen noemen wij hier als één van de mobiliteitsinstrumenten: één van de instrumenten die de in-, door- en uitstroom van personeel in de juiste richting door de organisatie kunnen sturen. Vanuit dit perspectief moet het duidelijk zijn dat (een nieuw) beloningsbeleid nooit op zichzelf staat. Het invoeren van een nieuw beloningsbeleid zal met name een directe samenhang met functiestructuur en beoordelen moeten hebben. Deze twee elementen worden hieronder uitgewerkt.

 

Functiestructuur

Onder het begrip functiestructuur verstaan we het samenstel van organisatie-opbouw, de groepering van functies en hun onderlinge rangorde (functiewaardering).

 

Vroeger was functiewaardering per functie gestoeld op de traditionele waarden van zekerheid, gelijkheid en bescherming van de zwakkeren. Dit heeft echter in veel ondernemingen geleid tot bureaucratisering en starheid van de organisatie, met als consequentie dat de medewerker niet licht geneigd was om taken buiten zijn (uitvoerig) beschreven functietaken uit te voeren.

 

Aangezien de nadelige gevolgen van een tevoren goed uitgedacht systeem immer aanzetten tot het verbeteren ervan, heeft dit bij de specialisten op het gebied van functiewaardering geleid tot het aanpassen van hun systemen. Er zijn in Nederland 70 grotere en kleine als goed te boek staande systemen op de markt. De moderne zijn ORBA van de AWV, ISF-SAO in de metaal, het HAY systeem en het systeem in de gezondheidszorg.

 

Hieronder geven wij de belangrijkste tendensen in de huidige functiewaarderingssystemen aan.

 

-          De functiebeschrijvingen worden meer en meer ingekort ( nu twee A4'tjes tegenover 4 of meer vroeger). De functiebeschrijvingen zijn meer resultaatgericht (taakgebieden) vs. de traditionele procesgerichte (werkzaamheden) beschrijvingen.

 

-          Er wordt een op de organisatie toegesneden functieraster ontwikkeld met een aantal functiegroepen waarbij slechts een beperkt aantal sleutelfuncties wordt gewaardeerd. De overige functies worden volgens een verkorte methode in het raster ingedeeld ('in-slot' functies).

 

-          De functiegroepen worden gekenmerkt door een veel grotere 'bandbreedte'. Afhankelijk van de beoordeling van de manager over de wijze waarop de betreffende persoon thans functioneert en wat zijn mogelijkheden zijn voor de toekomst, wordt de positie op de 'band' en daarmee het salaris vastgesteld.

 

Het moge duidelijk zijn dat deze veranderingen in het beschrijven en waarderen de organisatie minder vastleggen. Daar staat echter tegenover dat er een grotere verantwoordelijkheid bij de manager komt te liggen om een concrete taakstelling voor het individu te formuleren en achteraf de behaalde resultaten te bespreken. Het belang van de samenhang met een beoordelingssysteem is hiermee zeer duidelijk geworden.

 

Beoordelen

Het doel van een beoordelingsinstrument strekt verder dan het ondersteunen van een flexibel beloningssysteem. Een meer algemeen doel van beoordelen is het sturen van het gewenste arbeidsgedrag. Het gewenste arbeidsgedrag is afhankelijk van de doelstellingen van de onderneming. Derhalve zal een beoordelingsinstrument altijd op maat moeten worden ontwikkeld, aansluitend bij de arbeidsprocessen, de structuur en cultuur van de organisatie. Tevens zal het te beoordelen gedrag (het gewenste arbeidsgedrag) steeds opnieuw bezien moeten worden in het licht van de veranderende doelstellingen van de organisatie door ook de beoordelingscriteria daarbij aan te laten sluiten. Op die manier is beoordelen een 'levend systeem', dat meegroeit met de organisatie.

 

Aldus kunnen de primaire eisen aan een beoordelingssysteem worden gesteld:

-          het moet voor de organisatie op maat gesneden zijn

-          het moet een eenvoudig, goed hanteerbaar en geaccepteerd instrument voor de manager zijn

-          het moet arbeidsgedrag in de gewenste richting kunnen sturen.

 

De eerder geschetste ontwikkelingen in de jaren negentig, hebben ook gevolgen voor het beoordelen. Er is niet meer zozeer sprake van beoordeling als een vrijblijvend afstemmingsgesprek (functioneringsgesprekken), waaraan geen directe consequenties voor betrokkene zijn verbonden. De tendens is veel meer (in lijn met de resultaatgerichte functiebeschrijvingen), zowel in profit als in non-profit organisaties, het accent te leggen bij resultaatgerichte beoordelingssystemen.

Belangrijke soorten beoordelingen in de jaren '90 zijn hieronder gerangschikt naar verschillende soorten beoordelingen.

 

-          prestatiebeoordeling of 'outputbeoordeling binnen taakstelling'

            Op basis van de taakgerichte functiebeschrijvingen spreekt de manager bij aanvang van de beoordelingsperiode met de medewerker een aantal concrete (objectief meetbare) resultaten af. Aan het einde van de beoordelingsperiode wordt de medewerker hierop beoordeeld

 

-          projectbeoordeling

            In veel organisaties wordt er tegenwoordig in een project-structuur gewerkt. Het functioneren in projecten kan de bijdrage van een medewerker in een heel ander licht stellen. De kenmerken van projecten (heldere resultaatformulering en beheersaspecten in termen van tijd, geld, kwaliteit, informatie en  organisatie) lenen zich uitstekend voor objectieve beoordelingen. Deze projectbeoordelingen kunnen als input dienen voor het algemeen functioneren

 

-          algemeen functioneren

            In deze beoordeling wordt vooral de bijdrage van betrokkene aan het resultaat van de organisatie anders dan die binnen een project of directe functie-taakstelling nader geanalyseerd. Men wordt beoordeeld op een scala van specifieke gedragsaspecten. Tevens wordt de ontwikkeling in deze van betrokkene besproken

 

-          potentieel prognose

            Potentieel prognose spreekt zich uit over het vermogen en de bereidheid van de medewerker om zich te kwalificeren voor functievervulling op een bepaald gebied, of een bepaald niveau in de toekomst. De medewerker wordt beoordeeld op basis van zijn of haar kennis, vaardigheden en persoonlijkheidseigenschappen, daarbij wordt ook rekening gehouden met de betrokkenheid van beoordeelde.

 

Afhankelijk van de structuur en cultuur van de organisatie kan één of meerdere van bovengenoemde soorten beoordelingen gekozen worden. Indien meerdere soorten gekozen worden, is het van belang na te gaan of deze binnen één instrument verenigd kunnen worden (het zogenaamde gecombineerde systeem), of dat er beter aan de doelstellingen van het beoordelingssysteem tegemoet gekomen kan worden door het te splitsen in een aantal instrumenten (het gescheiden systeem).

 

Beoordelingsdoelstellingen en flexibel belonen

Hiervoor hebben we aangegeven hoezeer het van belang is bij het invoeren van flexibel belonen dat het systeem in samenhang wordt ontwikkeld met de overige personeelsinstrumenten.

De flexibiliteit binnen een beloningssysteem kent twee kanten. Enerzijds kan het betrekking hebben op het bieden van keuzemogelijkheden aan werknemers (bijvoorbeeld het cafetariasysteem), anderzijds kan het de werkgever keuzevrijheid bieden (prestatie beloning, niet-automatische toekenning van periodieken).

 

5. Invoering van flexibel belonen

 

Het beloningsbeleid behoort, net als het totale personeelsbeleid, een afgeleide te zijn van ondernemingsdoelstellingen. Daarnaast dienen de kenmerken van de omgeving en interne organisatorische factoren aan een analyse te worden onderworpen. In deze kenmerken zijn vaak beperkingen gelegen ten aanzien van het realiseren van de strategische organisatiedoelen en zeker ook ten aanzien van het beloningsbeleid.

 

Alvorens een nieuw beloningssysteem te ontwikkelen is het dus van belang helderheid te hebben over de doelen ervan en de voorwaarden waaraan een dergelijk systeem moet voldoen.

Een flexibel, 'levend' beloningssysteem zal telkens weer aan de veranderende omstandigheden moeten worden aangepast. De factoren die hierop van invloed zijn zullen wij in paragraaf 2 kort behandelen. Vervolgens besteden we in paragraaf 3 aandacht aan het belang van communicatie en cultuur bij de invoering van het systeem binnen de organisatie. Tenslotte geven we in paragraaf 4 een aantal praktische tips voor het succesvol invoeren van flexibele beloning.

 

Doelstellingen en voorwaarden van het beloningssysteem

Als een nieuw beloningssysteeem wordt ingevoerd, is het noodzakelijk hiervoor doelstellingen te ontwikkelen en deze te toetsen aan de cultuur van de onderneming. Een beloningssysteem kan vele doelstellingen hebben, waaronder de bekende: aantrekken, behouden en motiveren. Aan deze kan tegenwoordig de doelstelling worden toegevoegd: sturen van het gewenste arbeidsgedrag. Daarvoor is het van belang bij de keuze van een beloningssysteem vragen te stellen als 'Welke bijdrage en stimulans zal van het beloningsbeleid moeten uitgaan ter realisatie van de ondernemingsdoelstellingen, welk beloningssysteem is hierop het meest toegesneden en hoe moet de gewenste beloningsstructuur eruit zien?'. Immers, net als voor de overige personeelsinstrumenten moet ook voor het beloningsbeleid de strategie als leidraad fungeren.

 

Daarnaast kent een beloningssysteem zekere waarden en voorwaarden. De belangrijkste voorwaarden voor het goed functioneren van een beloningssysteem zijn: eenvoud, gebruikersvriendelijkheid, rechtvaardigheid en acceptatie. Het belangrijkste gegeven hier is: kijk niet naar deze voorwaarden enkel en alleen in relatie tot het nieuwe beloningssysteem, maar toets deze tevens aan de belangrijkste waarden en cultuur van de onderneming. Bovendien moeten ook andere en meer 'onzichtbare' aspecten van een beloningscultuur zorgvuldig worden bekeken, zoals de besluitvorming en het niveau van de kennis over het beloningssysteem.

 

De invloed van omgevingsfactoren

Naast de externe invloeden die consequenties voor de strategie van de onderneming hebben en als zodanig indirect gevolgen hebben voor het beloningsbeleid, zijn er een aantal externe factoren die met name directe consequenties kunnen hebben voor de beloning. Wij zullen de invloed van directe concurrenten, de overheid, de rol van de arbeidsmarkt en de gevolgen van internationalisatie hier bespreken.

 

Directe concurrenten

Over het algemeen zal men werknemers op een niveau willen belonen dat overeenstemt met de algemene opvattingen in de branche of bedrijfstak. Dat wil zeggen dat de bedrijfsleiding op de hoogte wil zijn van ontwikkelingen en feiten van de directe omgeving, bijvoorbeeld door middel van vergelijkend salaris- en/of loonkostenonderzoek. De wijze van belonen door de concurrentie of branchegenoten zal een blijvende invloed uitoefenen op de beloning binnen de eigen onderneming.

 

De overheid

De overheid bepaalt in grote mate de mogelijkheden en onmogelijkheden van belonen. Veranderingen in het fiscale beleid, regelgeving ten aanzien van sociale zekerheid, verzekeringen en dergelijke kunnen uw beloningspakket een geheel andere inhoud geven, met name in de perceptie van de werknemers. Het is daarom van belang goed op de hoogte te zijn van deze ontwikkelingen en voldoende flexibiliteit in het arbeidsreglement te behouden, zodat u constructief op veranderingen kunt inspringen.

 

De arbeidsmarkt

Beloningssystemen dienen afgestemd te zijn op de arbeidsmarktsituatie. Immers, als bepaalde functionarissen schaars zijn en dus moeilijk te recruteren, zullen extra aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden de kansen voor werving en behoud van personeel groter moeten maken. Met andere woorden, de hoogte van beloning is afhankelijk van een overschot of tekort van arbeidskrachten voor alle of bepaalde categorieën personeel.

 

Aangezien de arbeidsmarkt aan fluctuaties onderhevig is is het van belang de arbeidsvoorwaarden daar flexibel op toe te snijden.

Huidige tendensen in de bevolkingsopbouw zijn de effecten van ontgroening (afnemend aantal schoolverlaters) en vergrijzing (percentuele toename van ouderen) en over-waardering van opleidingen.

De gevolgen voor de arbeidsmarkt zijn, door het krapper wordend aanbod, een grotere noodzaak voor de instroom van vrouwen en meer deeltijd-medewerkers. Tevens zal de structuur van het aanbod veranderen door een overschot van hoger en een tekort aan lager geschoolden.

Flexibel belonen, zoals in dit artikel geschetst, kan een handvat bieden voor het hanteren van deze variabelen en voor het toesnijden op de verschillen in individuele wensen.

 

Internationalisatie

De invloed van de eenwording van Europa is nog niet duidelijk te voorspellen. Wij kunnen hier wel een aantal mogelijke gevolgen van de eenwording voor de Nederlandse beloningsverhoudingen aangeven:

 

Door het open gaan van de grenzen wordt de arbeidsmarkt sterk vergroot. Dat wil zeggen dat Nederlandse ondernemingen met meer gemak buiten de landsgrenzen kunnen werven. Daar staat echter tegenover dat de concurrentie op deze vergrote arbeidsmarkt zal toenemen.

 

Aangezien Nederland ten opzichte van de meeste andere Europese landen over het geheel genomen (mede dankzij de fiscale regelgeving) lagere beloningen kent, bestaat het gevaar dat er meer (Nederlandse) arbeidskrachten naar het buitenland vertrekken. Dit zal versterkt worden door het feit dat Nederland, in vergelijking tot de overige landen, meer op het buitenland gericht is (zie ook de vele vreemde talen die op scholen worden gedoceerd). Deze uitstroom zal met name gelden voor de hoger geschoolden.

Op termijn zal de fiscale regelgeving op dit gebied worden aangepast om de concurrentiekracht op peil te houden. Tevens zullen de ontwikkelingen op het gebied van sociale verzekeringen niet gering zijn.

 

Communicatie bij de invoering

In de voorgaande paragraaf noemden we reeds het belang van de organisatiecultuur als voorwaarde voor het succes van uw beloningssysteem. De invoering of wijziging van een beloningssysteem kan cultureel een grote omslag in het denken met zich meebrengen.

 

Ondernemingsraad

Het is verstandig de invoering of wijziging van het beloningssytseem als een veranderingsproces te beschouwen en ook als zodanig te werk te gaan. Zonder een goede voorbereiding ontstaan er onnodige, praktische problemen. Het betrekken van betrokken partijen op ondernemingsniveau (werknemersvertegenwoordigers, OR) bij alle fases van het proces is hierbij zeer van belang.

 

Het kan niet vaak genoeg gezegd worden hoezeer  een goede communicatie bijdraagt aan de acceptatie van het systeem. Beloning is in algemene zin een ingewikkelde materie, zelfs voor de deskundigen op dit gebied. Flexibele beloning daarentegen vraagt in de meeste gevallen ook heel veel van de medewerkers zelf:

 

-          Indien de beloning zelf is geflexibiliseerd (b.v. prestatie beloning) moet de medewerker inzicht hebben in de consequenties die bijvoorbeel ziekte kan hebben voor de hoogte van het salaris.

 

-          Als de wijze van belonen wordt geflexibiliseerd (cafetaria systeem) wordt de werknemer gevraagd zelf een keuze te maken bij het samenstellen van zijn pakket van secundaire arbeidsvoorwaarden.

 

            Dit vraagt een grote zorg aan communicatie met de werknemers over de voorzieningen en mogelijkheden. Het jaarlijks uitbrengen van een personal benefits statement (persoonlijk arbeidsvoorwaardenoverzicht) heeft met name bij dergelijke beloningssystemen zin.

 

Tien tips

Onzekerheid en bedreiging, scepsis en ongeloof, verrassing, angst voor mislukking en onduidelijke prioriteiten zijn de belangrijkste redenen voor weerstanden tegen veranderingen. Afgaande op de ervaringen van ondernemingen die succes kenden bij de ontwikkeling en toepassing van een nieuw beloningssysteem staan hieronder de regels die gevolgd moeten worden om een geslaagde invoering te bewerkstelligen.

 

1.         Zorg dat managers op sleutelfuncties worden ingeschakeld en dat met zoveel mogelijk medewerkers wordt overlegd vooraf, tijdens en na de invoering. Praat ook met mensen van buiten de onderneming. Wat werkt bij hen wel? Waarom?

                        Vermijd verrassingen. Bereid de mensen in een vroeg stadium voor op de nieuwe dingen die gaan komen.

 

2.         Wees zo helder en duidelijk mogelijk over de doelstellingen van uw nieuwe systeem. Leg een duidelijke visie vast omtrent hetgeen u wilt en welke stappen er moeten worden ondernomen om dit te bereiken.

 

3.         Verhoog de mate van ontevredenheid met het oude systeem bij de ongelovigen die niet bereid zijn u te steunen bij de veranderingen. Hoe werkt het huidige systeem tegen hen? Wat zou het nieuwe systeem doen wat het oude niet doet?

                        Toon de sceptici de positieve uitkomsten, maar vergeet niet dat een goede vergelijking tijd vraagt; veel specifieke voordelen zullen de eerste tijd niet te voorschijn komen.

 

4.         Elke wijziging van een systeem vraagt een deel marketing. Wat 'verkoopt' u? Waar heeft het nog meer gewerkt? Wie denken er nog meer dat dit een goed idee is?

 

5.         Dank niet alles van het oude systeem af, tenzij het absoluut moet. Het kan te veel werk zijn en u kunt ook te veel tegenwerking veroorzaken.

 

6.         Zorg voor training en ondersteuning. Er zullen dus geld en mogelijkheden moeten worden vrijgemaakt om de nieuwe manier van werken te oefenen. Maak gebruik van verschillende manieren om uw plannen uiteen te zetten, zoals bijeenkomsten, memo's, maar ook videofilms. Communicatie is essentieel voor een succesvolle invoering.

 

7.         Laat de managers delen in het succes van het nieuwe systeem en wees er zeker van dat alle managers die erbij betrokken zijn hun erkenning krijgen

 

8.         Verdeel de grote verandering in kleine makkelijk te nemen stappen en help de mensen die kleine stappen eerst te nemen. Mensen hebben succes nodig en het is makkelijker succes te hebben met kleinere opdrachten.

 

9.         Begin met de eerste succesvolle afdeling zodra dit mogelijk is. Pas het systeem toe in een kleine plaatselijke afdeling met een positieve, vooruitstrevende leiding, die wil slagen.

 

10.      Neem de tijd naar opmerkingen te luisteren. Neem problemen en andere dingen die naar voren komen serieus. Alles bij elkaar genomen zal invoering of wijziging van een (flexibel) beloningssysteem waarschijnlijk meer tegenwerking veroorzaken dan welke andere verandering ook die u in uw organisatie probeert tot stand te brengen. Maar deze tegenstand hoeft uw pogingen niet in de weg te staan. Word een expert in het veranderen, toon begrip, en u kunt de tegenstand overwinnen.

 

Literatuurlijst

 

Onderstaand een beknopte literatuurlijst van handige boekjes op het gebied van belonen.

 

Belonen

 

BDO Camps Obers groep Personeelsbeloning, Eindhoven 1989

Buningh CA en HB Colenbrander Funktie- en beloningsverhoudingen Alphen aan de Rijn 1982

Gerwen HMEB van en HJP Hellema OR en prestatiebeloning, Alphen aan de Rijn 1990

Grumbkow J. von Beloningen in organisaties: nieuwe impulsen om prestaties te waarderen, Deventer 1982

Klep PHA (NCW) Alles beweegt naar flexibele vormen van arbeid en beloning, Den Haag 1987

Logger AEC en RHW Vinke Effectieve beloningspakketten, Deventer 1989

Loontechnische Dienst Jaarrapport

Vinke RHW en Hk Thierry Flexibel belonen, Deventer 1984

 

Total compensation

Wubbels CSM en PA Lieberom, Total compensation in Rendement 1991

 

Personeelsbeleid

Bantje, van Doorn en v.d. Wolk Personeelsbeleid heden en morgen

Hoogendoorn J Inleiding personeelsbeleid, Alphen aan de Rijn 19..

Jansen KF, WHA Schafrath en P Schansman Sociaal beleid becijferd Deventer 1983

Kon PBNA Polysociaal zakboekje, Arnhem